日发期货

组织治理和决议通常存在“自上而下”（Top-down）和“自下而上”（Bottom-up）等两种常见的气概，它们各有优势，也有差其余挑战。

本文将探讨这两种气概，深入领会它们的特点以及适用的环境。无论你是正在重新评估组织偏向的履历厚实的治理者，照样正在确定*治理框架的创业者，领会两种方式的细微差异都能让你更好掌握相关知识，选出适合自己团队或企业的*路径。

每期监测和精编全球高价值情报，为你提供祖先一步洞察时机的新鲜资讯，为你提供升级头脑方式的深度内容，是为[ 红杉汇内参 ]。

在文章最先之前，我们先来通过一张表领会两种方式的差异：

什么是“自上而下法”？

从最高的看法层面最先，然后逐步深入到细节，“自上而下法”可保持整个组织的战略统一，治理者能在历程中掌握控制自动权。它能有用地治理大型项目，确保遵守流程，并实现明确统一的组织目的。

以下是“自上而下法”的一些要害点：

• 全局先行：自上而下法会先对系统、项目或问题举行归纳综合或概述——好比在深入研究详细问题之前确定主要目的和目的，获得全局视角。

• 剖析：在确立高条理全局视角之后，下一步就是将更大的系统或问题剖析为更小、更易于治理的组成部门或义务。

• 简化：自上而下法会从宏观角度出发，简化庞大的系统或问题，通过展示差异部门与整体的关系，使其更易于明白和治理。

• 突出重点：它可以让治理者或决议者从一最先就关注要害重点事项和战略调整，从而指导后续的详细事情。

• 决议：在设计和决议中，自上而下法能确保下级的流动和决议与上级决议的总体目的或政策相一致。

也就是说，“自上而下”的治理方式可以利便治理者为整个项目或组织制订明确的目的和愿景。这有助于确保所有事情与总体目的保持一致，提供一致的偏向，指导所有后续行动和决议。它有助于过滤掉不太相关的问题，将资源集中在真正主要的事情上，从而提高效率和有用性。

在这样的情形下，治理者可以更好地举行治理和把控，由于从一最先就明确了条理结构和角色。高层治理职员可以更容易地监视和协调项目或组织的各个部门——由于从结构设计上，下级只需要确保上级一致即可。而且在全局视角的辅助下，差异部门之间的资源设计与分配也会变得简朴。治理者可以直接凭证需求评估，优先思量重点方面的资源保障。

而且，由于明确了哪些信息需要在组织的差异层级之间流动，相同也变得十分清晰明晰。它能确保所有成员杀青共识，而主要信息和战略也都能从高层直接清晰地转达出来。稀奇是对于那些需要快速决议的场景而言，由于信息简化、项目被剖析成小版块后降低了庞大性，以是执行决媾和义务也会更高效。

一些“自上而下”的案例

• Apple：稀奇是在乔布斯治理时，Apple以其自上而下的产物设计和决议方式而著名。

• 麦当劳：接纳自上而下法，确保全球局限内服务和产物质量的一致性。

• 沃尔玛：接纳结构化的自上而下的治理气概，以确保所有门店和运营的一致性和效率。

什么是“自下而上法”？

“自下而上法”从最详细、最基本的层面最先，然后向上生长，最终形成一个周全的图景或解决方案，多用于软件开发和项目设计等领域。“自下而上法”可以施展缔造力，提高问题解决能力，并通过让低层级员工介入决议历程来提升员工热情。这种方式尤其适用于创新和下层专业能力更为主要的环境中。

以下是“自下而上法”的一些要害点：

• 细处着手：从最基础的底层最先，先关注详细细节、小部件或单个元素，然后再将它们整合到更大的系统或结论中。

• 增量开发：这种方式在构建系统时会接纳增量递进的方式，先确保每个组件都能正常事情，然后再将其集成到更大的系统中。这有助于在早期阶段发现并解决问题。

• 赋能和介入：它激励下层介入决议。这可以提高个体的介入热情、创新能力和士气，由于其中的个体会感受自己是受重视的。

• 局部优势与顺应性：从下层最先充实行使各个子系统的知识和专长。这对于解决庞大问题尤其有益，由于这些问题需要对详细情形有仔细入微的领会。

• 天真性：这种方式具有更大的天真性，由于在较低条理上的调整更简朴，而不涉及顶层设计的大更改。

• 有用解决问题：在自下而上的系统中，问题的解决往往加倍有用，由于它是在问题发生的层面上举行的，从而能够提供加倍准确和有针对性的解决方案。

“自下而上法”具有多种优势，尤其是在天真性、创新性和局部洞察力至关主要的情形下。首先，它可以让最靠近问题或义务的团队成员介入进来。这些人往往具有怪异的看法和缔造性的想法，能够提出新颖的解决方案。其次，这种方式通过让员工起劲介入决议历程来增强他们的能力，从而提高士气、增添事情知足度。当员工感应他们的意见受到重视，而且他们的孝顺能够发生直接影响时，他们的介入热情也会更高。

另外，从最基础的层面做起能辅助企业更好顺应转变和挑战。由于决议更靠近营业层面，因此可以更快、更针对详细情形或问题做出反映。而且由天天遇到问题的人来处置问题，往往能更有用地发现息争决问题。“自下而上法”可以行使小我私人的实践履历，准确、高效地解决问题。

而下放的决议权，更有利于形成更具包容性的事情文化——在这种文化中，决议会思量差异层面的看法，也能够及早发现风险，并从差异角度和视角更有用地治理风险。

一些“自下而上”的案例

• 谷歌：谷歌以激励员工从事他们小我私人感兴趣的项目而著名，这种自下而上法带来了许多创新和对现有产物的改善。

• Spotify：Spotify 接纳了一种由小型自治“小组”组成的结构，认真营业的特定功效或方面，从而实现了迅速的开发流程和对用户需求的快速顺应。

传奇中概股CFO，又一次退休赋闲了

• Zappos：Zappos专注于提供*的客户服务，授权其客户代表做出自力决议，以知足客户的需求，而无需治理层的批准。

为你的团队或营业选择*方式‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

“自上而下”照样“自下而上”，选择哪一种方式取决于你的营业目的、组织文化、行业环境和特定的团队关系。它们都不是放之四海而皆准的方式：在结构化的环境中，自上而下法可以确保一致性，一切对标战略目的；而在更多变的环境中，自下而上规则在创新、天真性和员工介入方面更有优势。

以下几点可以辅助你更好做出选择：

1

思量你的营业目的

自上而下：若是你的目的需要严酷的组织合规性和统一性，或者对平安性要求极高，那么自上而下法可能更适合你们。它能确保决议与上层治理部门制订的总体目的亲热一致。

自下而上：若是你的目的里有促进创新、快速顺应市场转变或开发针对性解决方案的内容，那么自下而上法可能会更好。它能充实行使各级员工的群策群力和专业知识。

2

评估组织文化

自上而下：这种方式适用于重视结构、层级界线清晰和效果可展望的组织。传统的公司通常会从中受益。

自下而上：这种方式异常适合重视天真性、赋能员工自主性和协作式事情环境的组织。初创企业、创意产业和研究机构可能会以为这种方式更有用。

3

评估行业要求

自上而下：这种方式对于金融、医疗保健和制造业等合规性要求较高的行业至关主要。它有助于更好地把控企业治理，确保组织遵守外部和内部的尺度。

自下而上：这种方式有利于手艺和营销等更需要天真应变的行业，在这些行业，客户反馈和快速创新是乐成的要害。它可以快速整合新的洞见并顺应转变。

4

剖析团队关系和规模

自上而下：在规模较大的组织或团队中更为有用，由于在这些组织或团队中，系统地治理大量员工至关主要。它有助于维持秩序和有用流传信息。

自下而上：适合需要亲热协作和快速决议的小型团队或组织。它更天真，反映更快。

5

检查决议偏好

自上而下：若是决议权集中在拥有周全知识和责任的高层向导手中，那么这种方式更可取。

自下而上：若是决议需要思量更普遍的利益相关者的意见，可思量接纳自下而上法。

6

看创新需求与控制

自上而下：强调控制和统一的战略偏向，更适合需要明确指导和合规性的场景。

自下而上：通过施展所有员工的缔造力和才智来推动创新，这可能更适合需要创新来获得竞争优势的环境。

7

思量耐久战略目的

自上而下：若是目的是实现规模化和尺度化运营，自上而下的治理方式可能更有优势。

自下而上：若是目的是推翻市场或不停创新，则自下而上法可能更有用。

8

决议历程

在选择*方式时，实在也可以思量两种形式夹杂使用，将自上而下和自下而上的要素连系起来。许多乐成的组织发现，兼顾这两种方式，既能从结构化的战略调整中获益，又能施展员工的创新潜能。这种天真性在快速转变的行业或组织变化中尤为名贵。