日发期货

在大家都说运动产品生意越来越不好做时，迪卡侬的盘子却在悄悄扩大。

2025财年，迪卡侬全球商品交易总额站上207亿欧元，净销售额为168亿欧元（约合1300亿元），净利润9.1亿欧元，同比涨了16%。全球82个国家和地区，1902家门店，一年通过全渠道卖出12.3亿件产品，数字化销售占比已经到20.2%。

在中国，其已开始布局200多家店。今年3月20日，迪卡侬的拼多多直营旗舰店正式上线。9月，迪卡侬在服贸会上披露已上线微信小店。

这种扩张的另一面是克制。迪卡侬坚持不上市，没有豪华的明星代言人团队，旗下几十个子品牌甚至不把迪卡侬三个字摆在明面，大促也很少跟投。它的自信从何而来？

很多人把迪卡侬的成功归为性价比，但从电商行业视角看，迪卡侬怎么把线下门店、线上渠道、供应链中台和维修服务拼成一套系统，把一次性的装备购买，慢慢变成一段持续的用户关系，同样有研究的价值。

渠道重构：

把门店变成电商的履约前端

在中国的电商事业上，迪卡侬可以说是全面开花。

官网、App、天猫、京东、抖音、美团、拼多多，主流入口基本占齐，会员体系互通。2025年的“618”大促，它在天猫户外品类挤到第二，抖音是增长最快的渠道，但京东上自行车品类销售的占比也达到了40%。

表面看是多平台铺货，底层逻辑完全不一样。它把每个平台当成不同消费场景，而不是同一个货盘的复制粘贴。

天猫承接计划性采购和品类搜索，抖音负责内容种草和新客触达，京东吃专业装备和高客单，拼多多补大众和下沉，美团与淘宝闪购兜住临时起意的那一单。用户在不同的消费心理状态下，有不同的入口接住。

这才是全渠道该有的样子。很多品牌开了十几个店，最后只是把库存分散到十几个地方，流量一停就互相抢价。迪卡侬做的是按场景切流量，再靠中台把订单收回来。

在此基础上，迪卡侬又打通了即时零售渠道。2024年2月迪卡侬接美团闪购，到2025年在美团即时零售的市占率已经到70%。

2025年3月又进淘宝小时达，用户搜跳绳、护膝、登山杖、足球，系统直接调附近门店库存，最快1小时送到。

随后在当年的9月20日，迪卡侬进一步将全国208家线下门店与天猫官方旗舰店全面深化打通，开启了“远场电商 近场闪购”的完整零售布局。这一步步使其具备了外卖式的响应能力。

根据迪卡侬披露的数据，2025年“618”大促期间，迪卡侬门店在淘宝闪购的日均订单环比日常增长了2倍，单日突破1万单。2025年7月，来自淘宝闪购的单月成交额突破1000万元。2025年内，部分接入小时达的门店，整体销量环比增速超过700%。

这组数据带来的思考是，运动用品作为计划性很强、复购慢的商品，通过即时零售可以把它切成场景消费。迪卡侬能吃到这块红利，靠的是门店密度。

因此，门店的角色也变了，从成本中心变履约节点。

小程序、App与门店库存全面打通，线上下单、门店速提或就近配送，非营业时段也能产生订单，门店不再只靠坪效生存，而是承担体验、自提、维修和最后一公里履约复合功能。这使其在运动行业具有强悍的竞争力。

当然即时零售也不是白捡的增量。门店员工多了拣货、打包、对接骑手这一段，退货也不再走快递逆向，而是要回到店里验货上架。能扛住这个运转的品牌，往往有直营或强管控能力，也要有足够密的网点。

垂直供应链：

支撑低价与全品类扩张

消费入座成潮流？消费入座趋势是怎么形成的？

谈及迪卡侬的产品，性价比是绕不过去的一个特点，这背后靠补贴是无法数年如一日地持续的，靠的是结构。

它从产品研发阶段就介入，自己定义功能，组织全球供应商，通过自有渠道卖。品牌方、经销商、零售商这三层利润被收进同一套系统。所以它一件抓绒衣卖几十块也还有得赚。

迪卡侬一直坚持不上市，财报显示，其2025年净销售额为168亿欧元，净利润9.1亿欧元，EBITDA为18.1亿欧元，利润率在6%徘徊。这个利润率谈不上高，但不上市的优势是，家族控股可以不用为了季度报表保毛利率，可以把省下来的钱继续压回价格和供应链。

这套能力在中国市场得到了放大。迪卡侬来华的30多年，已经建设了4个自有工厂、11个工业采购办公室、3个物流园区、1个品牌中心，超94%在华销售产品本土生产。燕郊、花桥、东莞三大仓辐射华北、华东、华南和中部，支撑全国一盘货的履约。

这就和许多在欧美生产或者东南亚生产的海外品牌拉开了差距。中国团队看到城市骑行火了，本地供应链几周内就能把配件、改款、补货跑完。线上选品节奏可以跟着本地运动和天气走。

值得一提的是，迪卡侬在深圳还设了亚洲创新中心，想把中国市场的供应链创新反推到全球。

亚洲创新中心负责人Damien Mourier曾说，“相比欧洲，中国市场变化更快，市场本身就是创新的一部分。企业需要更快地识别需求、形成解决方案并持续迭代。我们希望借助这一生态，缩短从需求洞察到产品方案形成的过程。”

这也是迪卡侬不断开发全品类商品的底气，迪卡侬覆盖80多种运动，从跑步、骑行、露营到马术、攀岩、潜水，小众项目也能一次性买齐装备。这背后是把上万SKU持续打样、生产、定价、周转的能力。

与此同时，维修能力也是不可或缺的一部分。近日，在2026年服贸会上，迪卡侬披露其已在中国线下门店开设了219间维修工作室。这些实体维修工作室直接常驻在店面内部，将自行车调试、雪具养护、球拍穿线等专业服务能力无缝延伸到消费者的实际使用场景中。

得益于维修中心的建设，迪卡侬2025年售出了158万件二手商品，把售后变成了复购入口，用户留在体系内越久，装备升级和配件消费越持续。

行业启示：

品牌商如何重做电商经营模型？

看完渠道和供应链，回到电商从业者最关心的事，这套打法能拆出什么可借鉴的动作。

产品定价权比工厂议价权更值钱。很多商家还在1688和供应链目录里挑现货，谁便宜拿谁，最后全平台同款比价，利润越卷越薄。迪卡侬从开发阶段就决定哪些功能保留、哪些结构简化、哪个价位对应哪类人群。它不一定每件自己生产，但成本结构和品类定义牢牢握在内部。

中小品牌未必能自建工厂，但可以对核心品类做减法。砍掉用户感知弱的设计，保住关键性能，把价格锚在真实价值上。电商下半场，同质化货源不会再给你流量红利。

与此同时，渠道可以下沉。迪卡侬进拼多多，但没有把官旗变成清仓场。它强调唯 一正品、统一定价、官方售后，把价格锚点和信任机制一起带进去。大众渠道不等于低价渠道，用户去拼多多也可以买正品，只是图方便和安心。

这点对品牌特别关键。很多商家为了冲量在多渠道乱放价，短期GMV好看，长期把经销商和用户预期一起搞乱。迪卡侬的逻辑是渠道分场景，价格守中台。哪里都能买，但价格和信息一致，售后归品牌。

最重要的是，运动品牌要懂得经营“人的运动生命周期”。

运动消费天然复购慢，买顶帐篷不会马上买第二顶，买双跑鞋可能一年才换。纯靠货架等用户回来，流失会非常厉害。

迪卡侬的解法是把接触点铺进生活，体验课、社群活动、骑行局、维修、租赁、二手回收。用户还没准备再买装备，先被拉回来动一动。等他升级需求出现时，第 一反应还是迪卡侬。

这给所有低频品类的启发是，电商终局不只是流量转化模型，而是用户关系模型。第 一次成交只是入口，后面要靠内容、服务、场景把人留住。配件、耗材、课程、维修、进阶装备，构成一条比单次大促更稳的现金流。

回到文章最开始提的问题：迪卡侬为什么看起来不赶潮流，却一直站在趋势里？

因为它没有把电商当成又一个打折卖货的场，而是把门店、供应链、售后和社群接成一张网。前端离用户越近越好，后端把成本和品质捏得越紧越好，中间则用系统把库存、订单、会员串起来。